Matéria publicada originalmente no Valor Econômico por Adriana Fonseca.
Há 19 anos no comando da Pmweb, especializada em serviços de marketing digital, Tárik Potthoff diz que esta é a primeira grande crise pela qual sua empresa passa. Alguns ajustes, portanto, já se fizeram necessários. Recentemente, em uma reunião com seus 120 funcionários no auditório da sede da Pmweb, Potthoff teve que anunciar a suspensão, por tempo indeterminado, dos planos de expansão da companhia.
A expectativa para este ano era ampliar o escritório em 400 metros quadrados e contratar mais 40 pessoas, reflexo do crescimento previsto para 2015, de 80%. A meta, porém, não será alcançada. “Prevíamos uma receita maior com novos clientes, o que não está acontecendo. Não estamos ganhando em ‘market share’, temos menos clientes novos que o esperado inicialmente e a receita maior está vindo da base de clientes antigos”, diz o empresário, que ainda assim estima um crescimento de 60% para este ano.
A explicação, segundo Potthoff, está no cenário macroeconômico do país. “Acredito que as empresas estão menos propensas a investir”, diz. Além disso, uma medida recente do governo impactou negativamente os negócios da Pmweb. Dois anos atrás, a empresa foi beneficiada com a desoneração da folha de pagamento, incentivo que foi retirado este ano, o que contribuiu para inviabilizar a contratação de mais funcionários. “Nosso gasto com INSS subiu 150%”, diz.
Rever planos de expansão, trocar fornecedores, redimensionar os serviços terceirizados e reestruturar as equipes são algumas das tarefas mais frequentes dos CEOs neste momento de ajuste econômico. Cortar custos é a ordem da vez na grande maioria das empresas e é diante desse cenário que os executivos são testados diariamente. Eles precisam tomar decisões difíceis e impopulares para manter a empresa na rota diante da nova realidade e ainda fazer com que a equipe permaneça dedicada e engajada para atravessar a turbulência.
“A liderança é testada quando as luzes se apagam e as pessoas estão impactadas pela crise”, diz Anderson Sant’Anna, professor e coordenador do Núcleo de Desenvolvimento de Pessoas e Liderança da Fundação Dom Cabral. Parafraseando o CEO da Renault-Nissan, Carlos Ghosn, ele diz que na “escuridão”, alguns gestores colocam a mão no bolso e acham um palito de fósforo, o que permite iluminar pouco o ambiente. Já outros acham um isqueiro, e assim conseguem uma luz um pouco mais forte. E, por fim, há os mais experientes e preparados, que vão tateando a parede até achar o interruptor. “É nesse momento que o líder vai mostrar se construiu as bases para enfrentar a situação de dificuldade”, afirma.
Postergar uma decisão, por mais difícil que ela seja, só piora a situação. “A ação deve ser rápida”, diz Denise Delboni, professora de gestão de pessoas na Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (Eaesp-FGV). “Atrasar a decisão gera fofoca no ambiente de trabalho e piora a intensidade do ajuste. E aí, inevitavelmente, questiona-se por que a medida não foi tomada antes para evitar algo tão drástico.”
Ao agir rapidamente e suspender os planos de expansão da Pmweb, Potthoff não precisou fazer cortes na folha de pagamento. Tomada a decisão, tratou rapidamente de comunicar a equipe sobre a nova estratégia da empresa. “De forma bastante transparente, falamos do aumento dos custos com a folha e de como o cenário econômico está afetando a captação de novos clientes”, diz o empresário. O resultado, segundo ele, é uma equipe preparada para seguir tocando o barco. “As pessoas até ficaram mais tranquilas, porque viram que a empresa está sendo cautelosa e que há uma preocupação em manter os atuais empregos.”
A transparência nas decisões impopulares é fundamental para garantir que os funcionários compreendam o cenário. “É importante comunicar bem para diminuir o impacto negativo do ajuste”, diz Joyce Baena, sócia-fundadora da consultoria de comunicação La Gracia.
Recentemente, uma empresa procurou a consultoria porque precisava informar à equipe um “downgrade” no plano de saúde. A medida era necessária, pois os gastos com o plano estavam subindo muito e, para conseguir manter o benefício, era preciso adotar uma categoria inferior. “O presidente da empresa queria começar o comunicado falando de como o aumento com os gastos do plano de saúde impactariam os resultados para os acionistas”, conta Joyce. “Não é por aí o caminho.”
De acordo com ela, nesse caso a saída para comunicar uma decisão tão impopular era explicar de forma clara como se chegou àquela opção. Era preciso falar das razões do aumento nos custos com o plano, se colocar do lado do funcionário mostrando compreensão em relação ao uso do serviço de saúde e falar da atual situação da empresa, dando evidências de que a organização não poderia arcar com aquele aumento. Tudo isso baseado em números, além de mostrar as opções avaliadas e por que essa decisão foi tomada. “A medida continua sendo impopular e desagradável, mas ao compreender o cenário e como se chegou à decisão, o impacto negativo é amenizado”, diz Joyce.
Outro ponto importante é envolver o CEO da empresa na comunicação de um ajuste, como fez a Pmweb. “Se houver muitos intermediários, aumenta a chance de desalinhamento”, afirma Leni Hidalgo, professora da pós-graduação do Insper. Segundo ela, quando o próprio CEO se pronuncia, não há dúvida sobre a credibilidade da mensagem. É diferente de ouvi-la somente do superior imediato.
Na Chubb Seguros os ajustes vêm sendo necessários desde 2014 e Nivaldo Venturini, CEO da empresa, acredita que a transparência na comunicação com os funcionários é a melhor maneira de manter a equipe envolvida. “As pessoas se engajam quando confiam no projeto”, diz o executivo. “Quanto mais aberto for o processo, mais elas vão dar o melhor de si. Até porque elas veem que não é uma questão de má gestão que está levando a empresa para esse caminho. Ao contrário, veem que a liderança está agindo para enfrentar a situação difícil”, diz.
Entre os ajustes necessários na Chubb, Venturini cita a redução de 15% da equipe e a renegociação de contratos terceirizados como call center, administração dos serviços de oficinas e prestação de “road assistance”. “Todas as medidas foram esclarecidas para os funcionários. Eles precisavam saber que os ajustes eram necessários em função da redução do movimento das atividades”, afirma o CEO.
Antes de chegar às decisões, no entanto, Venturini optou por ampliar o conjunto de executivos que lhe ajudam a chegar às soluções para as dificuldades enfrentadas pela empresa. Normalmente, o comitê que participa dessa tarefa é composto pelos 12 diretores que se reportam diretamente a ele. Nessa fase de dificuldade, o CEO ampliou esse grupo para quase 50 pessoas, incluindo gerentes e supervisores.
Agora, são mais pessoas envolvidas nas decisões mais relevantes da organização – funcionários que deixam de ser espectadores para participar ativamente das soluções. “Fiz isso para receber mais informações do impacto das medidas nas equipes e nos processos, a fim de garantir a continuação da qualidade da entrega dos serviços”, afirma Venturini. “Como estão mais próximos do dia a dia e das equipes, os gerentes e supervisores trazem alternativas muito valiosas.”
Manter o diálogo com a equipe antes e depois das decisões difíceis também diminui o risco de qualquer medida impactar negativamente o desempenho da companhia. “Ao estabelecer a comunicação, o executivo mantém o alinhamento e não permite diferentes interpretações”, diz Leni, do Insper. “Para evitar a queda do moral e acolher os funcionários diante da situação difícil, é importante deixar a equipe falar e estar presente no momento, por mais dura que seja a decisão”, corrobora Sant’Anna, da Fundação Dom Cabral.
Em sua opinião, em momentos de crise como o atual, o que os líderes da empresa não podem fazer é perder de vista o longo prazo. “Não se coloca em risco os valores da empresa por conta da pressão do momento, pois será algo muito difícil de se recuperar.”
