“Duas cabeças pensam melhor do que uma”.
Ou, ainda, várias cabeças pensam melhor do que uma. Poucos se atrevem a contestar o famoso ditame popular. Pelo menos até que as portas de aço e vidro que separam a rua dos ambientes corporativos sejam atravessadas. Lá dentro, ainda que muito se alardeie sobre o “senso de dono”, a “proatividade”, a “autonomia” e o “protagonismo”, são poucos aqueles que de fato tem voz dentro das empresas.
Não que o desejo para que essas características façam parte da realidade organizacional seja falacioso. De modo algum, pelo contrário, estamos vivendo um momento de ruptura em que há um movimento claro de mudança. As tecnologias de informação e comunicação, principalmente, estão permitindo um mundo mais colaborativo. Assim, um despertar parece estar acontecendo e muitos passam a se questionar sobre seus papéis dentro das empresas. Se fora delas todos são potenciais criadores, por que do lado de dentro eu preciso continuar a ser um executor? Com a Inteligência Artificial conseguindo dar conta de operar cada vez mais tarefas, a criatividade e o pensamento tornam-se diferenciais. Ainda que para muitos o trabalho seja uma mera fonte de renda, para outros há um movimento de ressignificação da sua atuação profissional dentro de algo maior e esses querem, cada vez mais, fazer parte dos processos e não somente receber os resultados. E parece óbvio que, se as empresas, em sua essência, são as pessoas que lá passam boa parte do seu dia, mais do que um diferencial, é possivelmente uma questão de sobrevivência que elas estejam atentas e integradas a esse momento.
Por outro lado, considerando o tamanho e o tempo de existência de grande parte das maiores empresas existentes, é como se observássemos um gigante cujas ações, sob nossa perspectiva, parecessem demasiado lentas e às vezes imperceptíveis. Vemos ainda, portanto, em muitas empresas, um cenário em que aqueles (poucos) no topo das pirâmides hierárquicas, ainda que coletivamente, pensam e decidem sob um ponto de vista muito parecido, o daqueles que estão em seus confortáveis escritórios e, na maior parte dos casos, longe do chão de fábrica ou do campo de ação onde estão os (muitos) que apenas seguem e executam o que foi definido. Com a visível distância entre o idealizado e a realidade, não é difícil imaginar porque muitas estratégias brilhantes no papel, quando executadas, apresentam resultados aquém do esperado. Não são só as distâncias verticais que geram essa forma de pensar monocrática. A partir de uma perspectiva ocidental, principalmente pós revolução industrial, fragmentamos “horizontalmente” os saberes dentro de uma empresa (também nas escolas e na sociedade como um todo) de tal modo que cada um cuida do seu e poucos têm a chance de ver o todo.
Exemplificando: Eu sou um gerente de vendas e vejo que minha equipe não está desempenhando bem (dentro das metas estabelecidas “lá em cima”, pela diretoria). O que eu faço? Solicito para o RH a contratação de uma capacitação em técnicas de vendas. Então o departamento se mobiliza, faz o processo de seleção buscando, seja em sua base ou fora dela, um fornecedor para atender essa demanda e, quando encontra a empresa (ou empresas), repassa o processo para Compras que irá efetivar a contratação e dar conta dos trâmites finais. Em algum momento, ainda posso precisar da aprovação do Financeiro, que é quem sabe de fato o quanto a empresa pode ou não gastar.
“Nas últimas décadas, testemunhamos, especialmente nas grandes organizações, uma proliferação de atividades-meio: recursos humanos (RH), planejamento estratégico, assuntos jurídicos, finanças, comunicações internas […].Há uma tendência natural das pessoas em tais funções, geralmente com as melhores das intenções, de provarem seu mérito, encontrando maneiras de “agregar valor” aos processos – desenvolvendo regras e procedimentos, construindo áreas de especialização, encontrando novos problemas para resolver. Em última análise, elas levam o poder e a tomada de decisão para longe da linha de frente. As pessoas ali se sentem desempoderadas: elas devem seguir regras que muitas vezes fazem sentido apenas em princípio, mas não respondem à complexidade das situações concretas que enfrentam.”
Frederic Laloux, em seu livro, “Reinventando as Organizações”
Minha intenção aqui não é discutir os modelos organizacionais e de gestão, mas sim uma de suas possíveis consequências: a falta de diversidade no pensar e no agir. Diante desse cenário, proponho um exercício de imaginação sobre o potencial criativo que muitas empresas podem estar, nesse exato momento, deixando de aproveitar ao não ouvir e não juntar colaboradores de diferentes frentes para discutir os problemas que surgem no seu dia a dia e criar soluções satisfatórias a todos.
Voltemos ao exemplo sugerido anteriormente. Vamos supor que o Departamento de Recursos Humanos, ao invés de apenas “tirar o pedido” e seguir com a contratação da capacitação desejada, decidisse criar uma equipe de trabalho formada por colaboradores da área de vendas, mas não só, também por profissionais do marketing, finanças, desenvolvimento de produto, do próprio RH, entre outros. Uma vez convocados os profissionais, preparam-se workshops onde a questão (rendimento abaixo do esperado) deve ser discutida e analisada. A ideia é deixar de lado cargos e departamentos e levar em conta os pontos de vista individuais e particulares de cada um sobre o problema, o que o está causando e como resolvê-lo para que, só então, uma solução seja criada. Ou melhor, cocriada.
“Em última análise, a cocriação significa colocar a experiência humana no centro do design da empresa. Chegou a hora de uma abordagem democrática, na qual os indivíduos são convidados a influenciar o futuro das empresas em parceria com a administração”
Venkat Ramaswamy, um dos responsáveis por cunhar o termo cocriação
Ao fim do processo exemplificado acima, poderíamos ter então a descoberta de que a capacitação não resolveria o problema, pois a questão, na verdade, não era que faltavam conhecimentos e técnicas de venda, mas sim que o problema era logístico e os representantes não conseguiam dar conta do número de visitas necessário por causa da distância entre os clientes. Assim, poderia se pensar, por exemplo, num rearranjo de clientes entre os vendedores, de modo a encurtar a distância do deslocamento, ou mesmo um sistema de visitas “virtuais” que ajudaria a diminuir o tempo dos encontros presenciais, permitindo assim que dessem conta de realizar todas as visitas dentro da agenda prevista.
Veja, a proposta aqui é uma mudança bastante significativa de paradigma. Estou deixando de olhar para o problema (a princípio), para pensar, primeiro, naquilo que pode tê-lo causado. Esse processo é mais demorado? Possivelmente. Mas os resultados podem ser muito melhores. Evita-se, por exemplo, cair nas armadilhas das ideias que são cascateadas no automático, sem o envolvimento de mais pessoas no processo de construção, implementadas verticalmente e sem muito planejamento de impacto, e que geram grande resistência das partes interessadas. Já presenciei um cliente que apenas queria uma repaginada no visual dos slides usados nos treinamentos oferecidos aos seus vendedores sumir por 8 meses após ter ouvido que esse talvez não fosse o melhor caminho para resolver a pouca participação durante as capacitações. Quando retornaram, propusemos uma mudança total de enfoque, do técnico para o experiencial, exatamente aquilo que os vendedores, quando ouvidos, relataram sentir falta. A satisfação deles ao participar de algo que ajudaram a criar era notável.
Se a cocriação é tão incrível, por que então as empresas não fazem isso?
Bem, existem alguns medos que impedem a implementação de processos assim, sendo a perda do controle possivelmente o maior deles. Frutos de um mundo binário, parece-nos que o único modelo alternativo ao controle é a falta dele. Mas há sempre um caminho do meio. Ao propor para um cliente que, durante um treinamento, abríssemos para que as pessoas dissessem o que poderia impedi-las de atender bem, ouvimos em troca “Mas se eu der espaço para as pessoas falarem, eu não vou abrir para que elas comecem apenas a reclamar sobre a empresa?”. A resposta? Sim, é possível, mas no modelo de capacitação que estávamos sugerindo haveria um momento específico para isso, inclusive para alinhamento das expectativas com relação ao trabalho que estava sendo realizado ali. É fundamental, para que um processo de criação coletiva funcione, clareza quanto ao seu propósito. Aliás, essa é outra das queixas de quem se opõe a cocriação, a de que com muitas pessoas dando ideias, não se sai do lugar. E novamente eu digo que sim, sem saber onde se quer chegar, é muito fácil se perder e aí só o que se tem é tempo perdido.
Em ambientes com alto grau de hierarquização e centralização de poder, os processos coletivos e colaborativos tendem a encontrar barreiras de ordem até mesmo cultural. Para alguém acostumado a viver sob determinado paradigma por muito tempo, principalmente aqueles que se encontram nos níveis mais altos da pirâmide, é muito difícil abrir mão das suas crenças já tão enraizadas em seu modo de ver e agir. Nesses casos, talvez seja necessário um passo ainda anterior para dar às pessoas as ferramentas necessárias para tornar a cocriação uma realidade. Clareza, organização, esses são alguns dos, vamos dizer, pré-requisitos (na falta de uma palavra melhor) para que essa seja uma realidade dentro de qualquer empresa. Outros que podem ser citados são a transparência do processo e o acesso às informações, isso em se tratando de um aspecto mais organizacional. Do ponto de vista pessoal, a empatia e até mesmo a “domesticação” do nosso próprio ego, de modo a estarmos menos fechados em nossas ideias e mais abertos às dos outros, são características fundamentais e as empresas podem assumir um papel bastante importante para que elas sejam trabalhadas e desenvolvidas por seus colaboradores.
Existem escolas, hoje, preparando crianças e jovens para o futuro sob alguns princípios que a psicóloga americana Jane Nelsen sistematizou sob o nome de Disciplina Positiva. Pais e educadores têm buscado essas técnicas para ajudar seus filhos e alunos a enfrentarem os desafios de um mundo cada vez mais complexo. Assim, reuniões de classe ou de família tornam-se verdadeiras sessões de cocriação em que as crianças são convidadas a refletir sobre uma situação e, usando algumas orientações básicas, para achar uma solução. Tiro duas conclusões a partir daí:
1 – estamos vendo surgir uma geração de pessoas que querem ser participantes ativos na construção do mundo ao seu redor;
2 – se crianças conseguem participar desse processo, não tenho dúvidas de que adultos também têm as condições para tal.
Agora cabe às empresas e às pessoas dentro delas entenderem seu próprio momento e descobrirem se estão preparadas para viver e aproveitar essa nova realidade que se transforma a cada dia.
